EN BUSCA
DE LOS MEJORES LÍDERES DE NEGOCIO.
Unos
expertos en liderazgo, han buscado, entrevistado y analizado a muchos líderes
de negocios, para luego seleccionar a los 50 mejores lideres de negocio en
Estados Unidos, (en orden aleatorio) estos son:
Mike Armstrong (AT&T), Carol Bartz (Autodesk),
Hans Becherer (Deere), Gordon Bethune (Continental), Larry Bossidy (Allied
Signal), Jim Broadhead (FPL Group), Steve Case (America Online), John Chambers
(Cisco), Michael Dell (Del Comp.), Elizabeth Dole (Red Cross), Bob Eaton
(Daimler Chrysler), Bernie Ebbers (MCI WorldCom), Michael Eisner (Disney), Don
Fisher (The Gap), Don Fites (Caterpillar), Bill Gates (Microsoft), Lou Gerstner
(IBM), Ray Gilmartin (Merck), Ace Greeberg (Bear Stearn), Hank Greenberg (AIG),
Andy Grove (Intel), Charles Heimbold (Bristol-Myers), Martha Ingram (Ingram
Industries), David Jonhson (Campbell Soup), Herb Kelleher (Southwest Airlines),
Bill Kerr (Meredith), Chuck Knight (Emerson Electric), Dennis Kozlowski (Tyco
Int.), Ralph Larsen (Johnson & Johnson), Ken Lay (Enron), Shelly Lazarus
(Oglivy & Mather), Bill Marriott (Marriott International), Lou Noto
(Mobil), Paul O’Neill (Alcoa), John Pepper (Procter & Gamble), Frank Raines
(Fannie Mae), Howard Schultz (Starbucks), Charles Schwab (Charles Schwab),
Walter Shipley (Chase Manhattan), Fred Smith (FDX), Bill Steere (Pfizer), Bob
Tillman (Lowe’s Companies), Alex Trotman (Ford Motor Company), Dan Tully
(Merrill Lynch), Mike Volkema (Herman Miller), Charles Wang (Computer
Associates), Sandy Weill (Citigroup), Jack Welch (General Electric), Al Zeien
(Gillette), David Komansky (Merrill Lynch), Peter Drucker. Peter Drucker fue añadido por los
autores como el líder 51.
LOS 10
RASGOS MÁS COMUNES DE LOS MEJORES LÍDERES.
Los 50
mejores líderes de negocio comparten una serie de características que
constituyen el fundamento de su éxito:
1.
Pasión por lo que hacen.
Ninguno de
los líderes de negocio de Estados Unidos trabaja porque necesita el dinero.
Trabajan porque les apasiona lo que hacen. Por tanto, pasan muchas horas
trabajando, en vez de pasar días dedicados a actividades recreativas.
- “Sentir
pasión por lo que hacemos; contar con una misión que brota del corazón, es lo
que produce la energía, el entusiasmo y el impulso esencial para encabezar una
compañía” (Elizabeth Dole, American Red Cross).
- “Tengo el
trabajo más divertido del mundo, y me encanta venir a trabajar cada día.
Siempre hay nuevos retos, nuevas oportunidades y nuevas cosas que aprender” (Bill
Gates, Microsoft).
- “Creo que
mi negocio es divertido y lo disfruto mucho. Es un buen trabajo, me pagan bien
y trabajo con gente que me gusta. Además, tengo muchos planes que poner en
práctica. Y, lo más importante, creo que lo que hacemos es muy importante para
la gente” (Fred Smith, Federal Express).
- “¿Qué
consejo le daría a mis nietos? Esa es la pregunta más sencilla del mundo. Haz
algo que disfrutes: música, negocios, servicio público, cualquier cosa. Si no
disfrutan ir al trabajo, fracasarán incluso frente a personas menos capaces”
(Ace Greenberg, Bear Stearn).
2.
Inteligencia, talento y claridad.
La mayoría
de los mejores gerentes de negocios son muy inteligentes; pero todos usan su
mente constructivamente para pensar sobre sus respectivas industrias. Además,
desarrollan una fuerte capacidad intuitiva sobre el rumbo que tomará un campo
en particular antes de que los demás se den cuenta.
- “Parto
del presupuesto de que para llegar hasta aquí hace falta cerebro y ser
competente. Lo que nos separa de los demás es una combinación de innovación,
creatividad y motivación. Hay gente que necesita todo el tiempo que le digan lo
que debe hacer, y si usted es así, muy bien. Nosotros le daremos las órdenes.
Pero la gente que sobresale es la que toma la iniciativa y se siente motivada a
anticipar lo que será necesario”. (Walter Shipley, Chase Manhattan).
- “Nunca
gana la persona con más recursos, sino la persona que mejor utiliza dichos
recursos”. (Charles Heimbold, Bristol-Myers Squibb).
-
“Constantemente ponemos a prueba lo que hacemos: creando una cultura de
renovación continua. Una vez que se llega al punto de escribirla, haga el
manual y documente la fórmula. Ya no estás explorando o cuestionando el statu
quo. Empiezas a preocuparte por lo que está sucediendo adentro. Cuando eso
sucede, estás en problemas” (Lou Gerstner, IBM).
3.
Grandes habilidades para comunicarse.
Liderar
gente y encabezar una organización se reduce en última instancia a comunicarse
efectivamente. Los mejores líderes de negocio son capaces de explicar a
cualquiera las materias más difíciles.
- “Hoy en
día, un buen gerente general debe ser un gran comunicador”. (Fred Smith,
Federal Express).
- “Buena
parte de ser líder consiste en ser un maestro”. (Frank Raines, Fannie Mae).
- “Nada es
tan importante como pensar y hablar sobre nuevas ideas” (Michael Eisner,
Disney).
- “Es
virtualmente imposible comunicar demasiado. Nunca he sabido de un empleado que
se haya quejado por que hubiera sido demasiado informado” (Jim Broadhead, FPL
Group).
4. Altos
niveles de energía.
En
promedio, los mejores líderes trabajan 65 horas semanales. Incluso a veces se
entremezcla el mundo laboral con el personal.
- “Estamos
cara a cara con nuestro destino. Y lo debemos encarar con resolución, pues
nuestras vidas están llenas de acción. Déjennos correr el riesgo de
desgastarnos, en vez de oxidarnos” (Teddy Roosevelt).
-
“Continuaré y continuaré y continuaré hasta que no pueda más. Es lo mismo en la
empresa, el campo de golf o cualquier otra faceta de mi vida. Así soy yo”
(Larry Bossidy, AlliedSignal).
5.
Compartir los créditos.
Los mejores
líderes de negocio tienen su ego bajo control. En vez de exagerar la leyenda de
sus propios logros, reconocen la importancia de los familiares, los colegas, el
trabajo duro, la sincronía e, incluso, la suerte.
- “Hubo una
época en la que la gente que estaba arriba lo ‘sabía todo’. Pero, hoy en día,
el gerente general debe ser humilde. Mientras más aprendes, más cuenta te das
de que debes ser humilde. Creo que esta actitud ha mejorado tanto a ejecutivos
como a compañías” (Larry Bossidy, AlliedSignal).
- “En mi
caso, lo importante es crear un medio [Internet] del que pueda enorgullecerme.
No me interesa el poder, la exposición o el nivel. No disfruto ese tipo de
cosas” (Steve Case, America Online).
- “Creo que
es muy difícil liderar cuando la gente no participa en la toma de decisiones.
No podremos atraer y conservar gente valiosa si esta no siente que es coautora
de la estrategia y de los asuntos críticos. Si no concedemos la oportunidad de
que la gente se involucre, esta se irá” (Howard Schultz, Starbucks).
6. Calma
y paz interna.
Los mejores
líderes de negocio son el tipo de gente con el que los demás se sienten bien.
No se trata de carisma, sino de algo que los hace sustanciosos. Normalmente,
los líderes suelen estar menos tensos y más concentrados que el resto de la
gente. La confianza de los líderes genera un clima de tranquilidad con el que
se sentirá bien el resto de los empleados.
- “Creo que
las compañías responden a la pasión y al entusiasmo de sus líderes. Eso es
contagioso. Si no somos capaces de poner el corazón en lo que decimos, ¿cómo
podemos pretender que los demás se apasionen?” (Hans Becherer, Deere).
- “No se
trata de hablar de amor o idealismo, sino de conceptos filosóficos más amplios.
Creo que el ejemplo del líder es muy importante. Es importante que todos
sientan que forman parte de un proyecto de gran magnitud, cuyo significado
trasciende lo que hacemos diariamente” (Herb Kelleher, Southwest Airlines).
7. Habilidad
para aprovechar las experiencias.
Los mejores
líderes de negocio provienen de diversos estratos económicos; sin embargo,
todos han aprovechado sus años de formación. En otras palabras,
independientemente de la experiencia que tuvieron, los mejores líderes de
negocio sacan una lección de los eventos pasados.
- “Conducir
tractores durante el verano, mientras crecía, me dio mucho tiempo para pensar
en lo que quería hacer con mi vida. Y desde muy temprano decidí que no quería
ser agricultor” (Ken Lay, Enron Corp).
- “Siempre
busco gente pobre e inteligente con ganas de volverse rica. Ese sigue siendo mi
criterio. Hay gente que fue a la universidad y no la critico; pero considero
que un diploma no es lo más importante al momento de contratar gente” (Ace Greenberg,
Bear Stearn).
8.
Familias fuertes y vibrantes.
En general,
la mitad de los matrimonios terminan en divorcio. Sin embargo, 43 de cada 50
líderes de negocio siguen casados con su primera esposa, y la mayoría tiene
hijos y son abuelos. Además, la mayoría de los líderes considera que la opinión
de su esposa es de suma importancia.
- “Para mí
es importante hablar de la fortaleza que me da mi familia, sobre todo mis
padres. Ambos, mi mamá y mi papá, son muy trabajadores y buenas personas. Les
quiero decir que les debo mucho de todo lo que he logrado” (Charles Heimbold,
Bristol-Myers Squibb).
- “No creo
que el éxito sea un lugar o una definición, sino una dirección. Es muy
importante considerar cómo estamos viviendo nuestras vidas: esta debe apuntar
hacia la dirección correcta” (Charles Wang, Computer Associates).
9. Una
actitud positiva ante la vida y los retos.
Los mejores
líderes de negocio enfrentan importantes retos a lo largo de sus carreras. Sin
embargo, sin excepción alguna, dichos líderes consideran que los retos son
oportunidades para aumentar los beneficios. En pocas palabras, poseen una buena
actitud.
- “Una de
las primeras cosas que aprendí es que había una estrecha relación entre
fracasar y aprender. Mientras más errores cometía, más rápido aprendía”
(Michael Dell, Dell Computers).
- “Algunos
gerentes se olvidan de que quienes trabajan con nosotros son quienes nos han
creado” (Bernie Ebbers, MCI WorldCOm).
- “Siempre
le digo a los empleados: ‘Si apuestas US$ 100 y tienes la oportunidad de ganar
US$ 500, pero pierdes, quiero que tu supervisor te aliente a buscar otra
oportunidad como esa porque ese es el tipo de riesgos que queremos asumir. Pero
si arriesgas US$ 100 y ganas US$ 105, estás despedido. No me importa si
lograste el objetivo. Fue un riesgo estúpido’. No estoy diciendo que queremos
fomentar el fracaso, sino el tipo de riesgo correcto” (Lou Noto, Mobil).
10.
Empeño en hacer las cosas correctamente.
Los mejores
líderes de negocio son exitosos porque se centran más en los negocios que generarán
buenos resultados, que en los resultados. En otras palabras, los líderes
comunes se preocupan por los resultados financieros, las cuotas del mercado y
los precios accionarios. Por su parte, los mejores líderes de negocio se
centran en organizar sus negocios para obtener los mejores resultados.
Específicamente, tratan de:
1. Ser
íntegros y dar el ejemplo.
2.
Desarrollar una estrategia ganadora alrededor de una buena idea.
3. Atraer y
conservar un buen equipo gerencial.
4. Inspirar
y motivar a los empleados.
5.
Propiciar una estructura organizacional flexible y sensible.
6. Alinear
el sistema gerencial con el de remuneraciones.
- “Yo
predico mucho. Diría que 90% del tiempo lo invierto en las tres “P”: personas,
productos y propósito, que en realidad es predicar. Esto significa explicarle a
todo el mundo las razones de algo. ¿Por qué tenemos que cerrar esta fábrica?
¿Por qué debemos hacer esto o aquello? Predicando” (Al Zeien, Gillette).
- “No hay
nada en lo que crea más que en el poder de la gente. Creo en hacerle saber que
si hace algo mal no es el fin del mundo. Lo que sería el fin del mundo es
cometer un error y esconderse. Pero si la gente no quiere cometer errores,
nunca tendrá la oportunidad de tomar decisiones. Por otra parte, si comete
errores constantemente, debe ir a trabajar con la competencia” (Sandy Weill,
Citigroup).
LOS SEIS
PRINCIPIOS DEL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS.
Tome en
cuenta todos y cada uno de los siguientes principios:
1. Sea
íntegro y dé el ejemplo.
La
integridad es la base del éxito. Sin esta cualidad es imposible triunfar a
largo plazo. En cada organización, el líder establece y ejemplifica el criterio
a través del cual se medirá la integridad. Los mejores líderes de negocio pasan
buena parte de su tiempo tratando de expresar qué quiere decir ser íntegro
dentro de la estructura y contexto del negocio.
- “Siempre
me ha fascinado el hecho de que si vemos las religiones del mundo, todas tienen
la misma Regla de Oro. Hay verdades universales sobre cómo tratar a la gente
tanto en los negocios como en contextos más amplios” (Fred Smith, Federal
Express).
- “Los
mejores líderes deben ser buenos seguidores también. Deben estar dispuestos a
aceptar ideas ajenas, aunque sean contrarias a las suyas. Además, es preciso
que aprendan a poner su ego por debajo de las necesidades de la compañía. No
deben ser egoístas. Deben asumir riesgos por su gente. Si uno no pelea por su
gente, no puede esperar que esta pelee por uno”. (Herb Kelleher, Southwest
Airlines).
- “La gente
debe poder creer en el gerente general. Debe estar segura de que el gerente
hará lo que dice. Debe saber que al gerente le interesa algo más que las
ganancias. Para nosotros es muy importante el individuo. Creemos que las
ganancias son importantes, pero no tanto como el individuo. Así que la clave
del éxito, hoy en día, está en preocuparse, ser honesto y enérgico con los
empleados”. (Bill Marriott, Marriott Internacional).
2.
Desarrollar una estrategia ganadora alrededor de una buena idea.
Los buenos
líderes de negocio generan y actualizan constantemente una estrategia ganadora
creada alrededor de una buena idea, que sólo puede ser desarrollada mediante
los siguientes elementos:
1. Ventajas
competitivas de la compañía.
2. Escuchar
cuidadosamente a los clientes.
3. Vigilar
la competencia.
- “El reto
más significativo que enfrentarán las empresas en los próximos años es la
aceleración de la intensidad. Esta es la razón por la que es importante contar
con una ventaja competitiva; de lo contrario, estamos fuera del juego. No creo
que toda franquicia sea segura. Hace 20 años era inconcebible que IBM o Kodak
tuvieran problemas. Pero ya no podemos pensar lo mismo. Creo que la intensidad
competitiva aumentará”. (Larry Bossdy, AlliedSignal).
- “El
gerente general debe ser el gran estratega de la organización. No nos
aventuramos en áreas desreguladas en las que no tenemos nada que ofrecer. Sólo
entramos en negocios necesitados de nuestras capacidades y en los que podemos
agregar valor”. (Hank Greeberg, AIG).
- “Hay
ciertos problemas que parecen irresolubles. En estos casos es preciso darles
vueltas hasta que veamos un nuevo patrón. A veces podemos desarrollar ideas
nuevas o soluciones que no han sido pensadas antes. La clave es darse cuenta de
que hay muchas formas de acercarse al problema. La mayoría de las veces la
solución será muy diferente de lo que hemos hecho en el pasado”. (Fred Smith,
Federal Express).
- “Cuando
me ascendieron a gerente general en 1992, me comprometí a cambiar la compañía.
En aquel entonces, nuestros negocios eran 85% cíclicos; pero, hoy en día, es
todo lo contrario. Un total de 15% de nuestras ganancias provienen de negocios
cíclicos y 85% de negocios recurrentes. Las ganancias recurrentes provienen de
gente que paga su póliza de seguros cada mes o de compañías que pagan por
mantener sus cables submarinos de fibra óptica. Así que contamos con un gran
departamento de servicios. Ganamos más dinero prestando un servicio que
fabricando un producto. En general, eso es más rentable para nosotros, que
tratar de incrementar nuestra cuota de mercado en 2% o 3%”. (Dennis Kozlowski,
Tyco International).
3.
Integrar y conservar un buen equipo gerencial.
Tan pronto
como el fundador de un negocio se dé a la tarea de integrar un equipo gerencial
que pueda llevar y hacer crecer el negocio, la compañía tendrá mayores
posibilidades de triunfar. Los mejores líderes de negocio siempre logran
rodearse de un buen tren gerencial (11 de los 50 líderes de nuestra lista son
fundadores o cofundadores de su empresa).
- “Nadie
puede hacer nada solo”. (Michael Dell, Dell Computer).
- “En vez
de pensar en hacer todo, ¿por qué no asumir que no hay nada que hacer, y
organizar todo de modo que haya el menor número posible de tareas a realizar?
El secreto de esta postura es contratar gente en la que podamos confiar. Para
mí, la mejor semana es aquella en la que no tengo nada que hacer; así que me
puedo concentrar en el desarrollo de estrategias, el personal y los clientes.
En vez de tratar de ser el empresario que lo hace todo, procuro ser el gerente
general que no tiene nada que hacer”. (Steve Case, America Online).
-
“Contratamos tomando en cuenta la personalidad, y luego enseñamos habilidades
si es necesario. Lo único que no se puede cambiar es la personalidad. Damos
clases y más clases sobre habilidades gerenciales. Según un viejo dicho: ‘Los
militares buscan gerentes en tiempos de paz y líderes en tiempos de guerra’.
Dado que en el negocio de las aerolíneas siempre estamos en guerra, buscamos
líderes constantemente. Les enseñamos a dirigir equipos con diversas
personalidades y antecedentes para trabajar en objetivos comunes. En pocas
palabras, eso es liderazgo” (Herb Kelleher, Southwest Airlines).
- “Un líder
es quien puede llevar a un grupo de personas a donde estas no creían que podían
llegar”. (Bob Eaton, DaimlerChrysler).
- “Cuando
se trata de entrenamiento y desempeño, creo que nuestras prioridades están al
revés. ¿No deberíamos pasar más tiempo tratando de mejorar el desempeño de
nuestras estrellas? Después de todo, estas personas se ocupan de una cantidad
desproporcionada del trabajo que se realiza en la organización. En otras
palabras, concentrarse en las estrellas es primordial: si estas mejoran, la
producción será mayor” (Andy Grove, Intel).
4.
Inspirar y motivar a los empleados.
El mayor
bien de una compañía es la combinación de energía y esfuerzo de los empleados.
Con el fin de fomentar dicha combinación, los mejores líderes de negocio deben:
1.
Comunicarse continuamente con toda la organización.
2. Permitir
que la gente impulse cambios en el trabajo.
3. Ser
tolerantes con el fracaso y asumirlo como un aprendizaje.
4. Escuchar
con atención lo que los empleados están sugiriendo.
5. Hacer
que el lugar de trabajo sea divertido y motive a crear valor.
6. Fomentar
que la gente disfrute del trabajo.
- “La
gerencia es lo que se necesitaba antes para llevar una compañía. Hoy en día, se
necesita liderazgo. Un gerente controla, establece planes, hace presupuestos,
delega trabajo y supervisa los resultados. En cambio, el líder se ocupa más de
la visión de futuro y de las creencias. Inspira a la gente y quita los
obstáculos que no les permiten crecer más” (Bob Eaton, DaimlerChrysler).
- “Me gusta
que la gente quiera venir a trabajar. Deseo que la pase bien. Cuando se
divierte, la gente se vuelve más productiva”. (Martha Ingram, Ingram
Industries).
- “No
pretendo que nadie sea perfecto. Esa no es la naturaleza humana. Sólo espero
que la persona asuma riesgos, corrija errores y aprenda de ambas situaciones.
De lo contrario, nos veremos obligados a despedirla. No es nada personal. Lo
haría hasta con mi mejor amigo. La compañía debe funcionar a toda máquina”
(Mike Armstrong, AT&T).
- “En esta
compañía hemos logrado que la gente sienta emoción por el trabajo y quiera
trabajar” (Bill Kerr, Meredith Corp).
5.
Propiciar una estructura organizacional flexible y sensible.
Los mejores
líderes de negocios propician estructuras organizacionales que permitan una
rápida toma de decisiones. La rapidez se ha vuelto un elemento prioritario
cuando se trata de crear y conservar una ventaja competitiva.
- “La
velocidad lo es todo hoy en día. Todo debe ser rápido: finanzas, investigación,
desarrollo, mercadotecnia, etc. Por ejemplo, antes todo lo hacíamos
secuencialmente en el área de investigación, ahora lo hacemos en paralelo. Esto
incrementa los riesgos y los costos; pero si el resultado es positivo, se
obtiene más y más rápido”. (Bill Steere, Pfizer).
- “Hemos
reducido nuestra visión a nuestra misión, con un número reducido de objetivos a
corto plazo y que hemos plasmado en tarjetas para todos. Hemos establecido los
criterios a través de los cuales mediremos el éxito y los tomamos en cuenta
constantemente”. (John Chambers, Cisco Systems).
- “Nosotros
reorganizamos la compañía cada año. Me parece que es necesario reorganizarla
porque las cosas comienzan a salirse de su curso normal” (Steve Case,
AmericaOnline).
6.
Alinear el sistema gerencial con el de remuneraciones.
Los mejores
líderes de negocio saben que el sistema de retribuciones puede impulsar y
modelar el comportamiento de los empleados. Por tanto, en las grandes
organizaciones, los sistemas de remuneración, información y medida están
alineados con los valores y la estrategia corporativos.
- “La
retribución es un elemento fundamental para motivar a la gente. En nuestra
cultura es más importante la diferenciación que la retribución” (Jack Welch,
General Motors).
- “Nosotros
damos la opción de comprar acciones a bajos precios. Esto mantiene a los
mejores empleados atados a la compañía” (Don Fisher, The Gap).
- “Hacemos
una encuesta a los clientes todos los años. Además, medimos la satisfacción de
nuestros clientes en una escala del uno al cinco. Le pagamos a cada gerente de
acuerdo con los resultados de dicha encuesta” (John Chmbers, Cisco Systems).
BIBLIOGRAFÍA.
Resumen del
libro: Lecciones Desde La Cima.
Escrito
por: Thomas Neff y James Citrin.
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