FOCALIZARSE EN HABILIDADES Y CONDUCTAS.
Todo equipo de trabajo se distingue en dos aspectos
fundamentales:
1. Una meta u objetivo común.
2. Colaboración mutua para alcanzar dicha meta u
objetivo.
Midiendo determinados atributos específicos de los
individuos, se puede predecir si el equipo de trabajo alcanzará sus metas.
Dicha afirmación se basa en un estudio que alcanzó a 15.000 miembros de los más
diversos equipos laborales. Los atributos individuales a los que hace referencia,
son:
- Experiencia.
- Habilidades para la solución de problemas.
- Apertura.
- Apoyo.
- Orientación a la acción.
- Estilo personal.
Una de las principales cualidades que los miembros de
un equipo valoran inicialmente en los demás, es la experiencia, sobre todo
cuando de líderes del equipo se trata. Sin embargo, a medida que el equipo se
conforma y desarrolla, se valoran más otros aspectos, como la capacidad de
resolución de problemas, ya que mantiene al equipo enfocado en su meta.
Apertura, orientación a la acción, apoyo y estilos personales de los
integrantes son otros de los factores que inciden en que un equipo se mantenga
o se desvíe de su objetivo. La formación y el conocimiento, poco tienen que ver
en general con posibles desvíos, de ahí la importancia de los primeros. Las
mejores habilidades se desarrollan cuando el ambiente de trabajo es propicio
para ello, es decir, cuando se promueve la libertad de expresión de ideas, el
surgimiento de opiniones divergentes, el respeto por las intervenciones de los
demás y la apertura ante posibles discusiones en busca de soluciones conjuntas.
De no ser propicio el ambiente para el crecimiento de un equipo de trabajo, se
afectan la planificación, los roles y el desempeño del conjunto. En casos
extremos, se presentan disfuncionalidades que distraen notoriamente la energía
de la meta principal, con resultados negativos de alto costo. Apertura y apoyo
son fundamentales en la construcción de interacciones adecuadas entre los
miembros de los equipos de trabajo, bases para un buen clima laboral. Esto
significa la posibilidad de desarrollar un genuino deseo y voluntad de ayudar a
que otros triunfen, poniendo el bienestar del equipo por encima de cualquier
agenda personal. La orientación a la acción es otro atributo especialmente
relevante hoy día, porque implica asumir roles de liderazgo cuando las
situaciones así lo requieren, independientemente de la posición que ocupa el
individuo en la organización. Si los equipos no cuentan con la orientación a la
acción en sus integrantes, corren el riesgo de tornarse indefensos o
atrincherados (lo que produce inercia), o divididos (lo que impide el logro de
metas). El estilo personal de los integrantes de un equipo es igualmente
crítico. Se debe atender el grado de compatibilidades y evitar que se impongan
tendencias negativas. Así como el optimismo y la confianza se transmiten y
multiplican, lo mismo ocurre con el cinismo y las quejas recurrentes. De ahí la
necesidad de adoptar estrategias previsoras. La investigación indica que las
actitudes individuales, los estilos personales y las formas de interacción
tienen un impacto directo en el desempeño y resultados de los equipos. Las
variables a evaluar son complejas, considerando las particularidades humanas,
no obstante, más allá de las diferencias, es posible lograr que los equipos
desarrollen visiones en común, y sean más colaboradores y productivos. Esa debe
ser una meta clave de cualquier empresa.
LAS RELACIONES ENTRE LOS INTEGRANTES.
Relaciones interpersonales inadecuadas es sinónimo de
incapacidad para el cumplimiento de metas productivas y eventualmente,
disfuncionalidad. Por el contrario, las buenas relaciones interpersonales entre
los miembros de un equipo, con orientación al logro, ayudan a la eficiencia. El
Modelo de Conexión se basa precisamente en:
1. El reconocimiento de que una relación implica un
proceso “con” alguien, en vez de hecho “a” alguien.
2. La orientación a construir una relación proactiva,
en vez de una guía retrospectiva. Es decir, un enfoque constructivo, en el que
se intenta comprender y apreciar los puntos de vista de los demás, asumiendo el
compromiso de emprender mejoras conjuntas.
El modelo de conexión trae como beneficios que
optimiza la dinámica en la estructura empresarial, propicia relaciones más genuinas
en los equipos de trabajo, y fomenta la retroalimentación que favorece los
resultados esperados. Una de las ventajas del modelo es que, al considerar que
el handicap más frecuente de las relaciones interpersonales radica en la falta
de capacidad de autoconocimiento y autocorrección, define mecanismos de
retroalimentación específicos que ayudan a enfrentar ese problema. Para el
funcionamiento de equipo, conviene:
- Utilizar un método estructurado para discutir
asuntos difíciles.
- Tener en cuenta que el método funciona mejor cuando
todas las partes lo comprenden y se comprometen con el mismo.
- Orientar la práctica del método para fortalecer a
los equipos y a sus miembros, a fin de que sean capaces de manejar retos
organizacionales de alcance mayor.
ENFOCAR Y RESOLVER.
La diversidad en los equipos de trabajo tiene la
ventaja del enriquecimiento, lo que contribuye a la fortaleza del conjunto. Sin
embargo, la diversidad también propicia desacuerdos entre los integrantes, lo
que puede llevar a comprometer el cumplimiento de las metas propuestas. Es por
ello que los equipos deben aprender a canalizar sus divergencias y no perder
sus energías en otros fines que no sean los propuestos inicialmente. Enfocarse
en los problemas y resolverlos, manteniendo un clima laboral adecuado y sin
perder el rumbo, es lo que distingue a los equipos que logran salir adelante.
Características comunes de los equipos exitosos:
- Establecen una meta inspiradora y unificadora.
- Trabajan unidos para alcanzar la meta propuesta.
- Tienen claro lo que hacen y se mantienen en esa
línea.
- No se apegan a agendas con intereses particulares,
políticas organizacionales limitantes, liderazgos ineficientes, y/o conductas
disfuncionales de los individuos.
- Operan en un clima habilitante, en el que todos los
aportes son bienvenidos y valorados.
- Fomentan una comunicación abierta, que facilita
superar cualquier obstáculo que interfiera con el desempeño del equipo.
La meta de los equipos de trabajo debe inspirar a
todos sus miembros y contribuir al desarrollo del espíritu de grupo. Para la
mejor definición de metas, se ha desarrollado el “Formato de Una Sola
Pregunta”, cuyo nombre refleja la importancia de que los individuos enfoquen su
atención en un sólo problema, para obtener así mejores resultados. Modelo del
“Formato de Una Sola Pregunta” consta de cinco pasos:
1. Identificar el problema a través de una pregunta
que, al ser contestada a través de los siguientes pasos, ofrece al equipo
información necesaria y suficiente para cumplir con el propósito establecido.
2. Acordar los principios para la discusión intentando
liberarse de cualquier suposición o prejuicio.
3. Identificar y analizar cualquier subpregunta con el
fin de comprender las complejidades de una sola formulación
4. Identificar tres alternativas posibles y razonables
para solucionar el problema.
5. Escoger la solución más deseable por parte de todos
los integrantes.
El modelo ayuda al equipo a evitar ambigüedades, a no
tomar decisiones en forma prematura, y a no estancarse en asuntos poco
relevantes. Por otro lado, promueve un análisis completo del problema, lo que
es fundamental porque una debilidad altamente frecuente en la toma de
decisiones, es precisamente el apresuramiento, en base a información parcial.
El modelo se centra en el reto de mantener una comunicación abierta y
desarrollar el espíritu de equipo, aún cuando tengan características
multifuncionales.
EL LÍDER DE EQUIPO Y SUS DESTREZAS EN EL CAMINO.
Cuando se solicitó a 6.000 miembros de los más
variados equipos de trabajo, que describieran las fortalezas de sus líderes,
coincidieron en algunos aspectos claves, que determinaron las seis dimensiones
del liderazgo eficiente:
1. Enfocarse en las metas.
2. Asegurar un clima de colaboración.
3. Crear confianza.
4. Demostrar suficiente conocimiento técnico.
5. Establecer prioridades.
6. Manejar el desempeño.
La principal prioridad del líder es mantener al equipo
centrado en la meta organizacional (desarrollando el sentido de la misión,
visión, estrategia, objetivo principal y dirección). Para ello, los líderes
eficientes:
- Definen claramente la meta y la articulan de forma
tal, que inspira compromiso entre los miembros.
- Ayudan a los miembros a visualizar su contribución
con la meta del equipo, y a alinear sus roles y responsabilidades en relación a
la misma.
- Buscan constantemente nuevas formas energizantes y
dinámicas para el objetivo del equipo.
- Aseguran que el equipo participe con fundamentos en
la búsqueda de soluciones, cuando es necesario ajustar o reformular la meta final.
Es decir, los líderes eficientes definen las metas,
fomentando una comunicación adecuada entre los miembros y guiando los esfuerzos
del conjunto hacia la resolución de problemas, sin permitir interferencias
propias de la estructura organizativa, sus sistemas, o necesidades de control.
Debido a que el éxito del equipo es el éxito de su líder, las funciones de éste
último obligan al establecimiento de metas estimulantes y a la promoción de la
autoconfianza de los individuos, a fin de que asuman actitudes de colaboración
mutua con mayor facilidad. El hecho de que los líderes eficientes demuestran
tener suficientes conocimientos técnicos en sus áreas de actuación, los hace
merecedores de confianza en la identificación y análisis de los temas
relacionados con la meta del equipo. Esto incluye habilidades y experiencias
específicas en el negocio o industria, y un entendimiento de las políticas,
estrategias y tácticas de la compañía. No obstante, es importante que los
líderes reconozcan el alcance y las limitaciones de sus conocimientos, a fin de
saber recurrir a especialistas cuando así se requiera. Los líderes eficientes
también luchan por hacer que los miembros tengan conocimientos actualizados
sobre los asuntos importantes, lo que les permite un mejor manejo autónomo de
situaciones, e impulsan la confianza en sí mismo. Otra dimensión importante del
liderazgo es la habilidad para establecer prioridades, reconciliar las demandas
con los recursos disponibles de tiempo, dinero, competencias y energía. Cuando
las prioridades cambian por razones externas al equipo de trabajo, el líder
debe ser capaz de reconocer la modificación que se impone, e incluso
adelantarse a la misma, tomando las precauciones necesarias. Es fundamental que
el líder sepa compartir las causas de los cambios con el resto del equipo, así
como determinar la calidad y grado de influencia que tendrán en la
responsabilidad y rol de cada miembro. Un adecuado manejo del desempeño
articula las expectativas del equipo y el grado de mantenimiento del enfoque de
trabajo en los resultados que se van obteniendo. Los objetivos, el estilo de
colaboración, el manejo de habilidades y el desarrollo personal son cuatro
categorías de desempeño que determinan la probabilidad de éxito del equipo. Una
vez establecidas las expectativas, los líderes deben evaluar en forma regular
el progreso y brindar una retroalimentación a favor del mismo. Lidiar con
desempeños pobres y recompensar buenos resultados es moneda corriente, y
existen estrategias definidas para operar eficientemente a ese nivel. Quienes
deseen poner en práctica las seis dimensiones de liderazgo mencionadas pueden
comenzar con una evaluación de sus estilos de gestión y de sus capacidades (lo
que incluye la autoevaluación y la retroalimentación de los miembros del
equipo). Nunca hay que perder la perspectiva de la complejidad del fenómeno del
liderazgo. El liderazgo resulta de una especie de alquimia no sólo de lo que
uno hace, sino de lo que uno es y cómo se proyecta.
AMBIENTE: CLARIDAD, CONFIANZA Y COMPROMISO.
El ambiente organizacional implica una atmósfera
psicológica que modela actitudes, ideas y conductas de la gente. Es decir, es
un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente
cultiva una simple y poderosa relación lineal: claridad - confianza -
compromiso, una cosa lleva a la otra. Por el contrario, en ausencia de
claridad, los miembros del equipo se sienten inseguros en sus roles y no son
capaces de comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus
tomas de decisiones y sus destrezas para actuar en nombre de la organización.
La relación claridad - confianza - compromiso se visualiza mejor en las
siguientes tres dimensiones de cualquier ambiente organizacional eficiente:
1. Prácticas gerenciales que establecen dirección,
alineación de esfuerzos y orientación a resultados. Estas prácticas dan
especial énfasis a la colaboración.
2. Estructuras y procesos que aseguran rapidez en
tomas de decisiones adecuadas. La estructura (el patrón formal de relaciones
entre las diferentes posiciones de una organización) y los procesos (los medios
por los cuales se establecen metas, se cumplen tareas y se resuelven problemas)
determinan el éxito de la dinámica de la empresa.
3. Sistemas que proveen información útil y que
conllevan conductas preactivas hacia los resultados deseados. Los sistemas
siempre deben estar alineados con las metas organizacionales, además de
promover y recompensar el trabajo y la colaboración en equipos. Los estándares
deben establecerse para promover equidad, consistencia y predicción.
La claridad debe existir en todas las dimensiones:
establecimiento de políticas y metas, difusión de información crítica para toma
de decisiones, monitoreo de resultados parciales de desempeño, y recompensa de
resultados finales. Establecer bases claras y confiables representa un sustrato
firme para la organización, en la que la gente puede construir su compromiso y
desarrollar un desempeño eficiente, alineado con las demandas internas y del
mercado.
BIBLIOGRAFÍA.
Resumen del libro: Cuando Los Equipos Trabajan Mejor.
Escrito por: Frank LaFasto y Carl Larson.
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