Nociones importantes en los negocios

INNOVACIÓN.

- Procure mejorar constantemente su producto o servicio. En el mundo de los negocios nada dura mucho. Si no mejoramos constantemente el modo de satisfacer a nuestros clientes, pronto descubriremos que estos se han pasado a la competencia. La innovación es más un proceso que un evento puntual. La gente está más interesada en comprar mejores soluciones a sus problemas que en comprar innovaciones y tecnología reciente. La innovación tiene lugar en realidad cuando una nueva tecnología permite a la gente hacer cosas que no hubiera hecho antes. Así pues, las compañías que desarrollan nuevas tecnologías deben estar preparadas para soportar el largo proceso de aprendizaje en el que la gente compara la nueva tecnología con las tecnologías disponibles actualmente, y descubre nuevas maneras de resolver sus problemas. Esta es la diferencia entre innovación e invención. (Dean Kamen, fundador de DEKA Research and evelopment Corp., y creador del vehículo de transporte humano Segway.)

- Cuando aparecen tecnologías que marcan un hito, lo mejor es establecer una corporación separada que pueda operar al margen de las reglas de la compañía y que comercialice dichas tecnologías. Esta es la aproximación sugerida por Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en su libro El dilema del innovador. (Victoria Griffith.)

- A pesar de los grandes esfuerzos de la industria farmacéutica y de los millones de dólares invertidos en el descubrimiento del genoma humano, la creación de fármacos continúa siendo un negocio por ensayo y error. Según las estadísticas, por cada 10.000 nuevos tratamientos desarrollados, sólo 250 serán lo suficientemente promisorios como para probarlos en animales, y sólo cinco lograrán llegar a la etapa de prueba en seres humanos. Así pues, ¿por qué las compañías continúan desarrollando fármacos? Los productos farmacéuticos pueden llegar a ser muy rentables y, por lo general, en un principio carecen de competencia. A pesar de todos los esfuerzos realizados por sistematizar y entender las reglas del éxito, los descubrimientos en biotecnología siguen envueltos en la mayor incertidumbre. Es una lotería y pareciera que esta situación no cambiará en un futuro. (Victoria Griffith.)

SOSTENIBILIDAD.

- Los negocios deben no sólo hacer dinero, sino además con-tribuir con las comunidades en las que operan. Esto supone que las compañías se responsabilicen por el ambiente y eviten prácticas insalubres como el trabajo infantil y proveer un ambiente de trabajo inseguro. Un negocio sostenible debe ser responsable no sólo frente a sus accionistas, sino frente a su comunidad. Debe reexaminar sus procedimientos y evitar cualquiera que pudiera afectar el ambiente o la calidad de vida en todo el mundo. Esta es una consecuencia directa de la globalización, y se acentuará en el futuro. (Simon Zadek, fundador del Instituto de Responsabilidad y Ética social.)

- Hoy en día, todas las compañías se preocupan por su nivel de sostenibilidad. Estas se han ido dando cuenta de que en esta “era del consumidor informado”, las compañías que no tomen en cuenta el ambiente y la igualdad social de sus empleados tendrán problemas para vender productos y servicios. De hecho, hoy en día las compañías se sienten presionadas por la necesidad de mejorar la calidad de vida de todo el mundo. (Carl Frankel, escritor, periodista y consultor.)

- Para triunfar en los negocios, es preciso seguir nuestras pasiones. El auge de las puntocom distorsionó este principio, pues la gente se dedicó a producir dinero en lugar de producir buenas ideas. El fin del auge de las puntocom fue positivo porque hizo que todos los mercenarios se fueran a otras áreas de negocios; sin embargo, frustró a muchas personas creativas. Así pues, es preciso que nuestra pasión sea la que nos indique cómo hacer dinero, y no al contrario. (Randy Komisar, escritor y CEO virtual.)

CONTABILIDAD.

- Para que los mercados financieros puedan existir, es necesario contar con información financiera precisa. Los recientes escándalos financieros fueron muy dañinos porque la confianza es el fundamento sobre el cual se erige cualquier mercado de capital eficiente. A menos que la gente confíe en la información que recibe, no se sentirá dispuesta a actuar. Tiene que haber alguien capaz de verificar la información contenida en los balances financieros. Las finanzas son importantes para la sociedad porque constituyen el combustible que impulsa a la gente a convertir sus ideas en realidad. Conseguir una estructura de capital correcta y luego asegurar los fondos necesarios es tanto un arte como una ciencia. No existe una fórmula general para esto; pero el proceso estará siempre influido por los siguientes factores:

1. ¿Cuál es la posición de la empresa en cuanto a riesgo?

2. ¿Cuál es la situación de la industria en la que está inserta la compañía?

3. ¿Los mercados de capital están fuertes o débiles?

4. ¿Cómo está la economía actualmente?

5. ¿Habrá cambios legislativos en el futuro?

6. ¿En qué dirección se está moviendo la sociedad con respecto a los asuntos que nos interesan?

Es importante tomar en cuenta el capital humano. A veces, este tendrá mayor peso que todos los demás factores en conjunto. (Michael Milken, filántropo y ex financista.)

- Desde los años noventa no han surgido mayores escándalos financieros en Estados Unidos. Sin embargo, los auditores se han visto muy presionados a medida que aumenta el precio de las acciones. Prueba de ello es que, en 2001, 225 compañías tuvieron que reformular sus declaraciones financieras. De hecho, entre enero de 1997 y marzo de 2002, cerca de 10% de las compañías se vieron obligadas a reformular al menos una de sus declaraciones financieras. En respuesta a esta falta de confianza en los auditores, el Congreso de Estados Unidos sancionó la ley Sarbanes-Oxley, que evita la acción independiente de aquellos. Los legisladores están considerando aprobar otras leyes, pues muchos de los mayores casos de fraude habían violado las reglas existentes. Aún queda por ver si dicha ley restaurará la confianza de los inversionistas. (Les Livingstone CPA y ex profesor de contabilidad en la Universidad Estatal de Ohio.)

- Se acabó el juego de los ingresos. Antes, las compañías que superaban los ingresos trimestrales previstos gozaban de un aumento en el precio de sus acciones. Pero, hoy en día, se hace más énfasis en demostrar el desempeño que en manipular las expectativas. (Robert Eccles, presidente de Advisory Capital Partners, Inc., y socio de PriceWaterhouseCoopers.)

- La transparencia es una característica distintiva de los merca-dos de valores estadounidenses, y una de las razones por las que atraen a inversionistas extranjeros. Sin embargo, dicha transparencia se ve amenazada cuando los analistas pierden su objetividad. Los inversionistas están conscientes de que deben aprender a leer entre líneas los reportes más optimistas. (Harrison Hong, profesor de economía de de Princeton.)

ESTRATEGIA.

- La estrategia de un negocio cambia constantemente y depende de las circunstancias del momento. Lo que funciona bien en una corporación puede constituir un desastre para otra. Lo fundamental es descubrir qué debe hacer la compañía para producir riquezas, y desarrollar una estrategia para tal fin. Las estrategias de negocios más exitosas son, más que planes, visiones. Surgen más como consecuencia de una intuición que de un esquema. Así pues, en vez de tratar de aumentar sus actividades de planificación estratégica, las compañías deberían utilizar los planes de negocios como instrumentos de comunicación y control. Los planificadores deberían dedicarse a producir ideas y a acelerar su implementación en toda la organización. Es poco realista esperar que los planificadores generen una nueva estrategia que procure una ventaja competitiva sostenible. (Henry Mintzberg, escritor y profesor de gerencia en la Universidad McGill.)

- En cierta época, la porción del mercado era el criterio para determinar la rentabilidad de una compañía. Pero, hoy en día, las reglas han cambiado. En cada industria hay una zona de rentabilidad dentro de la cual esta se permite. El desafío está en desarrollar y aplicar un modelo de negocios que funcione constantemente dentro de es zona. Pero esto supone repensar los asuntos relacionados con la rentabilidad y los clientes. En vez de colocar al consumidor al final de la cadena de valor, este debe ser puesto al principio. Lo mejor es tomar en cuenta las necesidades del cliente, y que todo el proceso parta de ahí. (Adrian Slywotzky, escritor y director gerencial de Mercer Management Consulting.)

GERENCIA.

- Los buenos gerentes son los que aprenden más de sus emplea-dos de lo que enseñan a estos. El arte de la gerencia supone brindarle a los demás los suficientes elementos como para que lleguen por sí mismos al objetivo trazado. Esto exige de los líderes el coraje suficiente como para no convertirse en un estorbo sino en una ayuda. La mayoría de los gerentes actuales carecen de un buen apetito por el cambio y suelen preferir el statu quo. Para revertir dicha situación:

1. Concéntrese en las operaciones y en su ejecución.

2. Asuma de una vez por todas que el cambio tomará más tiempo del esperado.

3. Deshágase de los viejos procesos que ya no sirven.

4. Evite empezar algo nuevo antes detener algo viejo.

5. Piense en grande.

6. Eleve su eficiencia mediante nuevas tecnologías.

7. Busque oportunidades en toda la cadena de valor.

8. Ejerza su poder desde arriba.

(James Champy, escritor, jefe de estrategia y presidente de Perot Systems’ consulting practice.)

- No son los consultores sino los gerentes los que ajustan los problemas y desarrollan sistemáticamente mejores modelos de negocios. Si bien está fuera de duda que los negocios se han vuelto más eficientes, el progreso en este sentido ha sido desigual. Algunas industrias están avanzando rápidamente mientras otras están haciendo lo mismo de siempre. En un futuro, las compañías exitosas contarán con modelos de negocios más eficientes. Hasta los momentos no contamos con un modelo perfecto, pero estamos cerca de encontrarlo. (James Womack, escritor y fundador del Lean Enterprise Inst.)

- La clave fundamental para gerenciar una organización es pro-curar un balance perfecto entre rigidez y creatividad. Si hay demasiada rigidez, tanto la creatividad como la motivación de los empleados se vendrá a menos. Por otra parte, si todos son libres de hacer lo que les plazca, la organización se convertirá en una pandilla indisciplinada incapaz de hacer nada de valor. (Stuart Crainer, escritor.)

- Los equipos existen porque se supone que la gente logra mayores cosas trabajando en conjunto que individualmente. Sin embargo, llevar esto a la práctica es sumamente difícil porque la gente suele asustarse cuando de aprender de sus semejantes se trata. La solución es contar con un líder que actúe más como un facilitador que como una autoridad. Si logramos crear ese tipo de clima, nunca habrá mejor modo de enfrentar los mayores desafíos que con un equipo. (Warren Bennis, escritor y profesor de administración de negocios en la Universidad de California del Sur.)

- Delegar nuestra autoridad en otra persona siempre funcionará mejor si se cumplen las siguientes condiciones:

1. Valores compartidos y prioridades comunes.

2. Objetivos claros y bien articulados.

3. Amplias oportunidades de entrenamiento y formación.

4. Retroalimentación supervisada y tomada en cuenta.

5. Líderes que ofrecen apoyo y consejo.

6. Medios para medir los resultados y las retribuciones.

(Rosabeth Moss Kanter, profesora de negocios, Harvard.)

- Fomentar la iniciativa propia en la organización es fundamental para que las compañías descubran nuevos mercados y nuevos productos que vender en dichos mercados. Sin embargo, la mejor forma de cultivar dicha iniciativa individual es planificar cuidadosamente cómo serán comercializadas las ideas. El mejor modo es separar las operaciones mientras están en desarrollo y luego integrarlas al negocio central. Crear nuestra propia competencia no siempre es el mejor medio de avanzar y crecer. (Paul Taylor, periodista de negocios y tecnología.)

- Las compañías que están comenzando (sobre todo las de alta tecnología) y que quieran prosperar, sobrevivir y crecer deben responder las siguientes preguntas:

1. ¿Estamos aún trabajando en algo emocionante, en el próximo éxito?

2. ¿Nuestros empleados disfrutan venir a trabajar?

3. ¿Pagamos lo suficiente como para que el personal mantenga su entusiasmo y compromiso?

4. ¿Tomamos decisiones abiertamente y en equipo?

5. ¿Procuramos las oportunidades necesarias para que el personal crezca?

6. ¿La alta gerencia está presente en las “trincheras”?

7. ¿Nuestros líderes se muestran comprometidos?

(George Conrades, presidente/ CEO de Akami Technologies.)

RECURSOS HUMANOS.

- Las corporaciones producen dinero al echar a andar sus ideas.  Pero para asegurar un buen flujo de nuevas ideas, es preciso fomentar la producción de estas y el intercambio de las mejores. Este es el único modo de avanzar. El pensamiento más innovador suele surgir no tanto en las operaciones ya establecidas, como en los límites de una empresa y sus socios comerciales. Con esto en mente, las empresas concentran ahora su gerencia del conocimiento en crear los medios para captar y cultivar dichas ideas. La infraestructura de conocimientos hace reales las organizaciones virtuales. (Bernard Avishai, director del programa para emprendedores en el Centro Interdisciplinario de Israel.)

- La fuerza creadora tras los valores de una organización es el capital intelectual no el capital financiero. La tarea fundamental de un CEO, hoy en día, es atraer y conservar a la mejor gente disponible, y luego impulsar la carrera de dichas personas dentro de la organización. En buena medida, las tareas más importantes del CEO son reclutar personal y actuar como un capitalista de riesgo. Debe conseguir gente valiosa que invierta su talento y energía en la organización, y proveerles los suficientes incentivos para que permanezcan motivados y activos, más allá de las recompensas monetarias. (Des Dearlove, escritor.)

- El mayor desafío del líder del siglo XX es conservar y motivar a los empleados. Por tanto, las corporaciones han:

1. Invertido en la sistematización tecnológica del flujo de información.

2. Establecido sistemas e iniciativas relacionadas con la gerencia del conocimiento.

3. Intentado valorar y cuantificar su capital intelectual.

Los verdaderos empresarios crean valores duraderos, no crean una compañía con el fin de vender tan pronto como sea posible. Por el contrario, los verdaderos emprendedores buscan crear una empresa que durará por siempre. Los malos emprendedores suelen terminar requiriendo financiamiento si este es sencillo de obtener. En cambio, cuando los tiempos son difíciles, los fundadores se ganan el respeto ajeno. Este es el clima en el que los emprendedores siempre han brillado. (Timothy McMahn, presidente/CEO Adams, Harkness & Hill.)

- En la sociedad de hoy en día, la mayoría de la gente cree que una idea ingeniosa o una invención garantizan el triunfo del negocio. Sin embargo, la realidad es que las compañías éxitosas se concentran más en comercializar nuevas invenciones que en crear nuevas ideas. Es imposible gerenciar la creatividad y prever cuándo aparecerá una nueva idea que sea valiosa.  Las compañías exitosas continuarán siendo aquellas capaces de alinear sus productos, soluciones y servicios con las necesidades de los clientes. La propiedad intelectual por sí misma y en sí misma sólo tiene un valor marginal. Lo que importa en el mundo real es lo que hacemos con la propiedad intelectual. (Amiel Kornel, consultor independiente de negocios.)

- La mayor promesa del intercambio de información vía Internet era que las compañías podrían mejorar su cadena de valor a través del intercambio de información en tiempo real. Muchas compañías han tomado este camino y han logrado buenos resultados; sin embargo, para la gran mayoría esto no ha sido más que una ilusión. ¿Por qué? Pues, porque la mayoría de los gerentes desconocen qué tipo de información debe ser intercambiada. Cuando los clientes tienen acceso a la cadena de valor, cuentan con demasiada información sobre los niveles de los inventarios u otros proveedores. Además, la información utilizada puede estar viciada por errores humanos o la incapacidad de prever eventos fortuitos. Asimismo, resulta difícil compartir información entre compañías que compiten entre sí y con clientes mutuos. Por este y otros motivos, muchas compañías se han rehusado a poner todas sus operaciones “en línea”, a pesar del gran ahorro que esto supone. (Victoria Griffith.)

LIDERAZGO.

- Los liderazgos exitosos se construyen sobre la base de un continuo mejoramiento personal. Con la aparición de las nuevas tecnologías, el liderazgo fue considerado innecesario en una época. Pero ya nadie sostiene dicha opinión. Hoy en día se le profesa un gran respeto a todo lo que un buen liderazgo puede hacer por una organización. Los líderes son aún necesarios. Según una conocida máxima, el liderazgo es 1% inspiración y 99% transpiración. El liderazgo es difícil porque este se encarga de los asuntos más duros de la organización. Normalmente, se trata más de desafíos relacionados con la adaptación a situaciones, que de los aspectos técnicos del negocio. Si usted quiere ser un buen líder, desarrolle las habilidades estratégicas y tácticas para lidiar con los conflictos internos de la organización, de modo que propicie la experimentación y el aprendizaje en vez de dogmas. (Ronald Heifetz y Marty Linsky, ponentes, Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard.)

- Hubo una época en la que escoger el sucesor del CEO era sencillo. Pero, luego, todo el mundo prefería contratar CEO estrellas que realzaran la imagen de la compañía y propiciaran un alza del precio de las acciones. La primera aproximación fomentaba una red de viejos empleados mientras que la según-da suponía que el CEO aplicaría con celeridad una estrategia operacional antes de que algo innovador sucediera. Pero una mejor idea es considerar la sucesión como un proceso continuo en el que las siempre cambiantes necesidades estratégicas de la empresa son balanceadas por la necesidad periódica de una nueva perspectiva. Una buena junta directiva debería ver la sucesión como un proceso en el que se escoge un individuo que encaja en las condiciones presentes del negocio. (Jeffrey Sonnenfield, decano asociado, programas ejecutivos en la Escuela de gerencia de la Universidad de Yale.)

MERCADOTECNIA.

- La mercadotecnia y la publicidad no son gastos sino inversiones a largo plazo. La mayoría de los mercados se están volviendo más competitivos. El objetivo de la mercadotecnia y la publicidad es abrir puertas, crear relaciones y facilitar las ventas. Normalmente toma tiempo lograr que la gente esté pendiente de un producto. No hay atajos cuando se trata de desarrollar e implementar la estrategia de mercadotecnia de una organización. Por el contrario, es preciso tomar en cuenta los siguientes puntos:

1. Conozca las necesidades, expectativas y comportamiento de su cliente.

2. Entienda el contexto en el cual se toman las decisiones.

3. Cuente con una visión y con un paradigma de negocios.

4. Desarrolle estrategias de crecimiento dirigidas a las oportunidades de mercado.

5. Seleccione algunos segmentos de clientes.

6. Cree ofertas integrales e innovadoras para cada segmento.

7. Procure que su organización apoye la estrategia de mercadotecnia.

8. Cree una buena infraestructura informativa.

9. Identifique modos de mezclar viejas y nuevas estrategias.

10. Experimente y continúe aprendiendo.

(Yoram Wind, profesor de marketing en la Escuela Wharton.)

- Si bien en el siglo pasado el éxito se lograba con una producción masiva, hoy en día depende de la “personalización” de la producción: las empresas producen más de lo que los clientes quieren comprar y menos de lo que no quieren comprar. En este sentido, la Tecnología de la Información es uno de los campos que permiten una efectiva “personalización”. (Paul Taylor, periodista, tecnología y negocios.)

- Las marcas son producto de la relación entre la oferta y el cliente. Para los consumidores, las marcas incluyen tanto información como la promesa de un buen desempeño futuro. Para los vendedores, las marcas constituyen una oportunidad excepcional. El gran imperativo comercial es: “Identifique su cliente más leal y rentable, y consígase otros iguales”. (Sam Hill, escritor y presidente de Helios Consulting.)

COMUNICACIÓN.

- De las comunicaciones puede depender nuestro triunfo o fracaso. El éxito siempre requiere de buenas comunicaciones entre individuos, la compañía, los clientes, los mercados de capital y la competencia. Nada será tan importante como las comunicaciones. Las comunicaciones corporativas deben ser cónsonas con la estrategia general y la misión de la empresa. Contratar expertos en Relaciones Públicas para que hagan declaraciones inocuas ya no funciona. Hoy en día, las comunicaciones corporativas deben establecer con claridad:

1. La identidad corporativa: quiénes somos.

2. La imagen: quiénes aspiramos ser.

3. La reputación: la visión que tienen los demás de nuestros valores.

Una buena estructura de comunicaciones corporativas puede ser útil para atraer y conservar los mejores talentos, generar un conjunto de clientes leales, presentar a la firma como un socio deseable e impulsar una ventaja competitiva. Además, las comunicaciones pueden transformar posibles desastres de imagen en una marca más fuerte y robusta. (Paul Argenti, profesor de gerencia y comunicaciones corporativas en la Escuela de Negocios de Harvard.)

- Abraham Lincoln dijo: “Sin opinión pública, nada puede triunfar; y con ella, nada puede fracasar”. Los líderes corporativos tienen que aprender a hablarle a la prensa. Tenga cuidado con lo que dice y no aborde temas que sería mejor no discutir públicamente. Asimismo, no le crea a los periodistas cuando estos le dicen que saben algo que usted mantiene bajo secreto: pueden estar tratando de sacarle algo. Para lidiar con la prensa:

1. Sea breve.

2. No diga nada extraoficialmente.

3. Pídales siempre que clarifiquen su intención.

4. Haga una lista de lo que quiere señalar de antemano.

5. Aprenda a cambiar de conversación sutilmente.

6. Sea enfático a la hora de negar algo.

7. Tenga cuidado con lo que dice cuando baje la guardia.

8. Si los reporteros tergiversan los hechos, exija una rectificación.

9. Siéntase libre de enviar una carta al editor.

10. Si es posible, practique de antemano.

Por último, recuerde que usted no está obligado a revelar nada. Ejerza su derecho de permanecer en silencio. (Geoffrey Moore, escritor y consultor de comunicaciones.)

EJECUCIÓN.

- El mejor modo de aprender es estudiar los errores ajenos y luego evitarlos. Los negocios están llenos de errores. Es divertido aprender de los errores ajenos. Además, es más barato y menos problemático que cometer todos los errores uno mismo. La “reingeniería” fue la gran idea de los años noventa. Esta consiste en hacer que todas las operaciones sean lo más eficiente posibles, y luego desechar o subcontratar el resto.  Para tal fin, la gente solía empezar con una hoja de papel en la que esbozaba un diagrama de flujo de trabajo que fuera eficiente y moderno. La reingeniería contaba incluso con la siguiente máxima: “No automatice, elimine”. Asimismo, la reingeniería fue utilizada justa o injustamente para justificar los despidos masivos de principios de los años noventa. Esto disgustó tanto a los creadores del concepto de “reingeniería”, James Champy, Michael Hammer y Thomas Devenport, que hacia 1995 se disculparon públicamente por el daño que había causado dicha noción. En realidad, el problema de la reingeniería estaba en el modo en que fue aplicada. En muchos casos, la reingeniería era utilizada cínicamente y premeditadamente para adoptar una agenda alternativa. (Des Dearlove.)

- ¿Cuál es el verdadero impacto de la Internet? En medio del auge de la “internetmanía” de finales de los años noventa, las reglas que habían soportado el paso del tiempo fueron dejadas de lado, y las compañías vendieron sus acciones públicamente con la sola esperanza de volverse rentables en el futuro. Los líderes conservadores de los negocios comenzaron a hablar con regularidad de “desintermediación” (utilizar la Internet como sistema de distribución y prescindir de los intermediarios), “ventaja del que se mueva primero” (ser el primero en introducir un producto o servicio en un mercado), y la “nueva economía”, que rompería con los principios comerciales del pasado y generaría valor no sobre la base de las ventas, sino del número de personas que entraban en la Red. Obviamente, nada de esto era cierto; pero tras el reventón de la burbuja, el futuro de la Internet se ha revelado definitivamente. Lejos de haber desaparecido, el comercio electrónico ha florecido y cada vez hay más personas “en línea”. Las ciberpáginas se han vuelto un importante canal de distribución. La Internet ha llegado para quedarse y los cambios que propiciará serán menos drásticos de lo previsto una década atrás. (Paul Taylor, periodisa, negocios y tecnología.)

BIBLIOGRAFÍA.

Resumen del libro: MBA En Una Caja. 

Escrito por: Joel Kurtzman, Glenn Rifkin y Victoria Griffith.